Библиотека ДИССЕРТАЦИЙ
Главная страница Каталог

Новые диссертации Авторефераты
Книги
Статьи
О сайте
Авторские права
О защите
Для авторов
Бюллетень ВАК
Аспирантам
Новости
Поиск
Конференции
Полезные ссылки
СУПЕРОБУЧЕНИЕ
Комната отдыха

Введите слово для поиска

Ляндау Юрий Владимирович
Развитие методологии процессно-проектного управления


Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова


Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)


Диссертация
на соискание ученой степени доктора экономических наук


Научный консультант: доктор экономических наук, профессор, почетный работник высшего профессионального образования РФ Масленников Валерий Владимирович


Москва - 2014 год

Содержание диссертации
Развитие методологии процессно-проектного управления

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНО-ПРОЕКНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
1.1. История развития методологии управления организациями реального сектора экономики
1.2. Сущность и понятийный аппарат процессно-проектного управления
1.3. Бизнес-архитектура в процессно-проектном управлении

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Развитие концепций моделирования бизнес-процессов с позиций процессно-проектного управления
2.2. Диагностика подходов и принципов совершенствования бизнес-процессов
2.3. Стратегическое планирование в методологии процессно-проектного подхода

ГЛАВА 3. СИНТЕЗ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА МЕТОДОЛОГИИ
3.1. Согласование стратегического и оперативного уровней в управлении процессно-проектной организацией
3.2. Формирование процессно-проектной организационной структуры
3.3. Проектирование взаимодействия в методологии процессно-проектного управления

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И АДАПТАЦИЯ АЛГОРИТМА ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФОРМАТЕ ШЕСТОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УКЛАДА
4.1. Сбалансированная система показателей в методологии процессно-проектного управления ресурсообеспечивающими и управляющими организациями инфраструктурных отраслей
4.2. Модель процесса согласования элементов бизнес-архитектуры организаций
4.3. Модернизация инструментария моделирования бизнес-архитектур
4.4. Рекомендации по совершенствованию методологического обеспечения менеджмента при переходе к шестому технологическому укладу

ГЛАВА 5. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей)
5.1. Развитие процессно-проектного управления в формате шестого технологического уклада
5.2 Моделирование процессно-проектного управления ресурсообеспечивающими и управляющими организациями инфраструктурных отраслей
5.3 Оценка взаимодействия ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей экономики, реализующих совместные цепочки создания ценности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНО-ПРОЕКНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. История развития методологии управления организациями реального сектора экономики

XXI век начался с различных финансовых и экономических потрясений, вызванных недееспособностью экономических моделей, сформированных еще в конце XX столетия. Окружающая среда постоянно оказывает воздействие в виде разнообразных кризисных ситуаций, экологических катастроф, резких колебаний на фондовых биржах, изменений в законодательстве, которые не всегда способствуют развитию бизнеса, увеличения налогов, постоянных скачков курсов валют и т.д.

При этом развивается жесткая конкуренция, крупные игроки рынка готовы любыми способами задавить новичков, монополизировать рынок, лоббировать свои интересы в правительстве и др. Сформированные бизнес-сети элементарно вытесняют единичные проекты, фактически заставляя работать под франшизой или на других, выгодных для них условиях. Осуществляется постоянная борьба за ресурсы, с помощью которых возможно удовлетворить потребности клиентов. И если в XX веке такими ресурсами в первую очередь являлись материальные ресурсы, то в эпоху управления знаниями, на первое место выходят интеллектуальный капитал и актуальная, оперативная информация.

Применительно к отечественному бизнесу и государственному управлению сложилась парадоксальная ситуация, состоящая в том, что глобализация бизнес- процессов и менеджмента оказалась для отечественной теории и практики лишь частичным развитием, так как международная конкуренция и кризисность 90-х и 2000-х стали намного сильнее, тех возможностей, которыми обладал к этому времени российский менеджмент.

В этой связи как теория, так и практика бизнес-проектирования и бизнес- реализации оказались в двусмысленном положении. С одной стороны, под влиянием глобальной экспансии были реализованы определенные методики и проекты, но лишь частичные с точки зрения технологических решений. С другой стороны, вся реальная экономика фактически рухнула под воздействием международной конкуренции из-за отсталости основных фондов и отъезда интеллектуальной элиты для работы в современных условиях, которые отечественным бизнесом не были сформированы. Такое состояние отечественного бизнеса и соответственно менеджмента следует считать беспарадигмальным, так как его эффективность в реальной экономике практически незаметна.

Следовательно, такая ситуация потребовала срочной разработки и обоснования на всех уровнях управления реальной экономикой новых методов, методик, средств, обычно называемых новой парадигмой. Понятие техноэкономической парадигмы, разработанное К. Фрименом [28], адаптировавшим классическое определение парадигмы, введённое Т. Куном [36], подразумевает концентрацию взаимосвязанных технических, организационных и менеджерских инноваций. Ключевым признаком парадигмы является общее признание концепций, принципов и методов в различных направлениях деятельности определенного социального института.

Управленческая парадигма имеет субъективную, уникальную природу, которая определяется социально-экономической системой. Изменения управленческой парадигмы как правило обусловлены развитием общественного производства и методов его управления. Соответственно, с изменением условий социально- экономической системы изменяются и ключевые факторы парадигмы. Генезис формирования парадигмы управления процессами и управления в целом, можно проследить в зарождении современной корпорации.

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных форм и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) [65], Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников.

Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую.

Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У. Тейлора и Генри Форда.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. В своей книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда [68].

Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления, Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производство в рамках организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время.

Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Форд поставил цель предложить автомобиль массового использования, предлагая это по доступной цене. В своей концепции сборочной линии, Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализация труда Адама Смита и добавил предписание последовательностей для выполнения задач. Каждый работник должен выполнять одну задачу в установленном и повторяемом порядке. Движущиеся сборочные линии заменили узловую сборку, сборочные элементы поступали к рабочим, а не работники переходили от одной станции сборки к другой [71].

Всё внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820- 1900 гг., получивший название промышленной революции, направлялось на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Концепции конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в её современном понимании до 1880 г. не существовало [5].

Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных рабочих. Такая организационная структура оптимизирована под задачи каждого отдела, необходимые для выполнения. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров, чтобы удовлетворить спрос, вызванный экономическим развитием после Первой мировой войны.

Как известно, разработки Ф. Тейлора сформировали направление, получившее в дальнейшем название «школа научного управления», и послужили началом развития других школ и концепций менеджмента индустриальной эпохи в первой половине прошлого века: административная или «классическая школа управления» А. Файоля, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ротлисбергера, школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга и др. Однако ключевые факторы этих школ были преимущественно связаны с общими организационными вопросами управления, а непосредственно рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управлении Ф. Тейлора и Г. Форда, решавших вопросы повышения эффективности рабочих процессов.

И хотя понятие «процессный подход» в управлении тесно связано с административной школой А. Файоля, оно возникло вследствие того, что в данном случае процессный подход рассматривает управление как непрерывную цепочку взаимосвязанных управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля. Следовательно, контекст «процессного подхода» А. Файоля не следует связывать с контекстом концепций BPM, как это делается некоторыми авторами, которые отождествляют процессный подход в управлении с управлением процессами [64].

По мере протекания этапов жизненных циклов индустриальной, а затем информационной эпох менялись внешние условия производства и соответственно возникала необходимость в изменении ключевых факторов управленческой парадигмы, выразившемся в переходе от функционального к процессному подходу к управлению производством.

В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, который использовал данные активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций являлась максимизация прибыли. Пути достижения данной цели – это переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, имеющими значимость в конкурентной борьбе, являются материальные активы. Естественно присутствуют экономические законы, независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночная, административная и т.д.).

Жёсткой конкуренции в тот период не было, спрос значительно превышал предложение, понятие «ориентация на потребности клиентов» отсутствовало. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и мероприятиях текущего контроля. Фактически организации ориентировались только на принципы ведения бизнеса в том районе, где они функционировали. Основная задача заключалась в том, чтобы найти поставщиков, купить станки и оборудование для обеспечения переработки ресурсов. Инвестирование в повышение квалификации сотрудников не осуществлялось. Рабочие жестко выполняли команды управляющего, которого назначал собственник бизнеса. Организационная структура таких компаний, как правило, была линейной. Начиная с 30-х годов двадцатого столетия, основную роль для организаций играют материальные активы. Внешняя среда становится более подвижной, происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделяются политические, экономические, социальные, технологические факторы, увеличиваются масштабы конкуренции.

Организации постепенно переходят к стратегическому планированию, выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основывается на данных бухгалтерской и финансовой отчётности. В эволюционном плане наиболее важными этапами развития концепций управления была разработка во Франции в 1932 г. первой многоцелевой модели Tableau De Bord [249]. Далее в 1954 г. П. Друкер предложил Management by Objectives (технология SMART) [99], а последней, и вместе с тем получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационную эпоху Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. [175].

Tableau de bord была первой серьёзной попыткой акцентировать внимание не только на финансовых показателях, но и на причинно-следственных связях этих индикаторов с нефинансовыми показателями. Позже этот принцип был реализован в системе BSC, которая на данный момент является одним из основных инструментов стратегического управления современными организациями.

Разработанная П. Друкером модель Management by Objectives – MBO (Управление по целям) и «Технология SMART» основываются на определении целей для каждого сотрудника и последующем сравнении и направлении их деятельности относительно поставленных задач. Модель MBO нацелена на то, чтобы повысить показатели организации путём сопоставления организационных целей с задачами подчиненных в рамках всей организации [22].

Традиционные организационные структуры управления компаний, как правило, являются линейно-функциональными или дивизионными. Линейно- функциональная структура считается классической. Она легла в основу функционирования большинства предприятий двадцатого столетия. Дивизионная структура управления является структурой управления компанией, в которой чётко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Появление дивизионных структур было вызвано расширением производства и диверсификацией деятельности организаций.

С ростом объёмов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счёте, привело к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Функционализм стал приводить к непомерному росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий.

В 1960-70 годах вводится термин «стратегический менеджмент» для того, чтобы показать отличия между управлением на «верхнем» уровне и операционной деятельностью. И. Ансофф предложил в 1965 году модель стратегического планирования, подвергнув критике прежние методы долгосрочного планирования [5]. Основоположниками стратегического менеджмента считаются Альфред Чандрер, Игорь Ансофф, Питер Друкер.

Существует десять принципиальных подходов к определению сущности и содержания стратегического менеджмента, которые представлены следующими школами [206]:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления.

2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс.

3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс.

4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения.

5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс.

6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс.

7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров.

8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс.

9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс.

10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации.

Серьезным прорывом в области стратегического планирования является работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии» [51]. Начиная с конца 1980-х годов огромный вклад в это направление сделал канадский профессор Генри Минцберг [203]. Фактически каждая его книга является своеобразным вызовом к уже устоявшимся принципам управления. Минцберг определяет менеджмент с одной стороны, как искусство, обладание которым без опыта невозможно, с другой стороны как науку, основы которой можно изучить и применять в практической деятельности.

В связи с новыми задачами, возникающими в результате перехода к новой эпохе, стратегический менеджмент рассматривается как один из методов управления «горизонтальными» бизнес-системами с целью долгосрочной координации и лидерства, что фактически отсутствует при функциональном управлении.

Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего ХХ века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, сформированными информационной эпохой. К таким условиям относятся:
• информатизация общества;
• развитие процессов глобализации;
• жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями;
• ориентация на потребителя;
• более изысканные потребности клиентов;
• существенное сокращение жизненного цикла продукции.

Информационная эпоха – историческая фаза эволюционного развития цивилизации, которая характеризуется значительным увеличением информации в жизни общества, а также важной задачей – выделения знаний из огромных информационных массивов.

Характерными чертами данной эпохи являются:
• постоянное увеличение объёмов информации;
• активное внедрение информационных технологий (IT) в жизнь общества;
• формирование глобального информационного пространства, которое обеспечивает оперативное взаимодействие людей;
• ускорение процессов глобализации;
• появление новых бизнес-моделей, основанных на активном внедрении IT в деятельность организаций;
• развитие социальных сетей;
• электронный документооборот;
• электронные платежные системы.

Информационная эпоха заставляет организации находить новые подходы к ведению бизнеса, акцентировать внимание на нематериальных активах, формировать базы знаний и накапливать интеллектуальный капитал. В информационную эпоху, начиная с 70-х годов XX века значительно ускоряются темпы экономического развития. Появляются новые технологии, начинают развиваться процессы глобализации, ведутся активные работы в сфере информационных технологий. Постепенно организация становится полностью открытой социальной системой, тесно взаимодействующей с внешней средой, которую стали подразделять на макроуровень и микроуровень.

Большое внимание уделяется новым подходам к управлению организацией. Важную роль начинают играть процессы маркетинга. Если раньше деятельность организаций строилась по принципу: «Снабжение – Производство – Сбыт – Маркетинг», то в информационную эпоху маркетинг выходит на первое место. Появляется жесткая конкуренция в мировых масштабах, компаниям становится просто необходимо ориентироваться на клиентов, оптимизировать деятельность, внедрять инновационные технологии, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Для оптимизации своей деятельности компании начинают применять новые подходы к планированию ресурсов и производственных мощностей.

Применение новых концепций позволяло оптимизировать затраты, связанные с поставкой материальных ресурсов и производством. Но, начиная с 1990-х годов, главную роль играют нематериальные активы и интеллектуальный капитал. С целью повышения конкурентоспособности осуществляется внедрение систем по управлению качеством деятельности всей организации, разрабатываются системы управления человеческими ресурсами, организационные структуры управления становятся более гибкими, появляются такие типы структур как сетевые, виртуальные, венчурные и т.д.

Информационные технологии активно внедряются и становятся жизненно важным фактором, от которого зависит дальнейшая судьба организаций. Происходит переход от функционального управления к процессному. Деятельность организаций становится ориентирована на потребности клиентов. Эволюция процессного подхода заключается в развитии определенных методов, предполагающих устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение определенных целей. К числу тех, кто выделил межфункциональное управление, следует отнести В. Шухарта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Каору Исикава. В то время как Деминг сосредоточился на организационной практике и поведении персонала для достижения качества, Джуран акцентировал внимание на важной роли высшего руководства в улучшении качества и расширению сферы улучшения качества бизнес-процессов.

Каору Исикава ввёл концепцию организации цикла качества (quality circle organization), философию постоянного совершенствования (continuous improvement philosophy), а так же восходящие (bottom-up – снизу вверх) аналитические методы, такие как диаграммы причины и следствия [26]. Работы Шухарта и Деминга [122, 123, 244] считаются предшественниками процессного мышления и идеи, ориентированной на структуру процессов предприятия, сформировавшие современные концепции и методологические принципы, объединённые понятием «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM). Разработки В. Шухарта, Э. Деминга легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется с управлением качеством.

В 30-е годы Э. Деминг, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов, финансы и другие сферы деятельности. В целом концептуально-методологическое и инструментальное формирование процессного подхода обеспечивает развитие четырёх групп инициатив: инициативы по рационализации трудовых процессов, инициативы менеджмента качества, инициативы бизнес-менеджмента и инициативы в области информационных технологий и систем.

Инициативы менеджмента качества во многом считаются результатом последовательного развития концепций Ф. Тейлора и Г. Форда. В 1970-х годах, самая популярная методология контроля качества получила название Total Quality Management (TQM), но в конце 1980-х годов, ей на смену пришла Six Sigma – подход, разработанный в Motorola [86, 111, 112]. Концепция Six Sigma предусматривает совместный анализ процесса с методами статистического контроля качества и программами организационных поощрений и стала популярным подходом к непрерывному совершенствованию процесса. В свою очередь TQM и Six Sigma стали основой разработки серии международных стандартов качества ISO серии 9000:2000, ключевым объектом которых является процесс, также как и методики IDEF, которые создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности – ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах.

Инициативы бизнес менеджмента также могут считать своим предшественником инициативы Ф. Тейлора и Г. Форда. Однако, в отличие от инициатив контроля качества, которые основное внимание уделяют качеству и производству продукции, инициативы управления были сосредоточены на общей деятельности фирмы. Акцент делается на согласовании стратегии со средствами её реализации, а также на организации управления работниками для достижения корпоративных целей. Наиболее значимыми управленческими инициативами в отношении развития концепций процессного подхода являются модель цепочки ценностей М. Портера, модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана и концепции реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера и Дж. Р. Чампи.

Майкл Портер общепризнанный теоретик в области стратегии бизнеса [51, 52], но в своей книге «Конкурентное преимущество», вышел за рамки стратегических концепций, в том формате, как они были описаны до тех пор, и утверждал, что стратегия тесно связана с тем, как компании организуют свою деятельности в цепи создания дополнительной стоимости, которая, в свою очередь, является ключевым фактором конкурентного преимущества компании [220].

Введённое Портером понятие «цепочка стоимости» (value chain), включает все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса.

В цепочке создания стоимости выделяются основные бизнес-процессы, формирующие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении.

Цепочка стоимости поддерживает продуктовую линейку, рынок и своих клиентов. Если предприятие производит автомобили, то там есть цепочки создания стоимости для автомобилей. Если компания предоставляет финансовые услуги, то у неё есть цепочки создания стоимости для получения кредита и т.п. Одна компания может иметь несколько цепочек создания стоимости. Крупные международные организации обычно имеют 5-10 цепочек стоимости. В сущности, цепочки добавленной стоимости являются конечными процессами, которые определяют компанию. Все остальные процессы определяются в их соотношении к цепочке создания стоимости. Иными словами, одну цепочку можно разложить на основные оперативные процессы, такие как рынок, продажи, производство и доставки, и связанные с ними процессы управления поддержкой, такие как план, финансы, кадры и информационные технологии и системы. Фактически, концепция цепочки создания стоимости Портера подчёркивает различие между ядром и процессами поддержки. Цепочки создания стоимости является организующим принципом, позволяющим организациям определить и организовать свои процессы и структуру усилий по изменению процессов.

Управленческие инициативы в области реинжиниринга бизнес-процессов одновременно тесно связаны с инициативами в области информационных технологий и систем (IT/IS).

Инициативы информационных технологий и систем в инструментальном формировании BPM связаны с использованием компьютеров и программного обеспечения для автоматизации рабочих процессов. Это движение началось в конце 1960-х годов и быстро развивалось в 70-х годах прошлого века с акцентом на автоматизацию бэк-офиса операций, таких как бухгалтерский учёт и ведение учёта и стремилось к автоматизации широкого спектра рабочих мест. Ситуация изменилась в начале 1990-х годов в связи с появлением концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), одновременно с публикацией статей М. Хаммера [139] и Т. Дэвенпорта совместно с Дж. Шортом [120] В дальнейшем Т. Дэвенпорт и М. Хаммер совместно с Дж. Чампи опубликовали ещё целый ряд книг и статей по BPR [73, 116, 117, 118, 119, 120, 137, 138, 139, 140, 141] и поддержка инициатив BPR стала осуществляться постоянно растущим числом исследователей и практиков BPR [125, 166, 169, 187, 208, 240].

В книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» М. Хаммер и Д. Чампи [73] развили обоснование необходимости коренных изменений существующей парадигмы управления. Они развенчивают разработки Адама Смита по теории специализации и производной от неё функциональной иерархической организации. Хаммер и Чампи утверждали, что новая постиндустриальная экономика, отличается от экономики массового производства в прошлом. В этой новой экономике, запросы клиентов получают приоритет, конкуренция усилилась, и постоянные изменения являются нормальными для ведения бизнеса. Чтобы конкурировать в новой клиенто-ориентированной экономике, компаниям нужны новые разработки для выполнения новых задач. Вместо постепенных улучшений бизнес-процессов, компании должны начать с нуля и найти лучший способ выполнения бизнес-процессов.

В своих работах Чампи, Дэвенпорт и Хаммер подчёркивали, что компании должны мыслить в терминах всеобъёмлющих процессов, аналогичных цепочки стоимостей Портера. Если компания, ориентирована только на разработку новых продуктов, это, в частности, может повысить эффективность подпроцесса разработки новых продуктов, но не будет способствовать улучшению общей цепочки создания стоимости. При этом можно было бы улучшить процесс разработки нового продукта за счёт общей цепочки создания стоимости. В этом смысле, инициативы BPR Чампи, Дэвенпорта и Хаммера имеют много общего с инициативами бизнес менеджмента.

В то же время эти гуру BPR утверждают, что основной движущей силой изменения в бизнесе являются IT. Они представили многочисленные примеры компаний, в которых изменение бизнес-процессов происходило поэтапно и расширение автоматизации процессов осуществлялось таким образом, что способствовало только незначительному улучшению. Одновременно приводятся примеры, в которых компании провели полное концептуальное изменение своих процессов с использованием новейших IT-методов, что позволило процессу функционировать совершенно по-новому. Оглядываясь в прошлое, можно считать, что с BPR началась современная эпоха процессного подхода в управлении, и бизнес-сообщество стало признавать, что BPR обеспечивает не просто поддержку процесса, который управляется информационными данными, но представляет радикальный способ трансформации процессов и стал неотъемлемой частью каждого бизнес-процесса.

Помимо BPR, совокупность инициатив IT/IS в процессном подходе реализует целый ряд инструментальных разработок. Рассмотрим наиболее значимые из них в эволюции BPM.

Применение системы планирования бизнес-ресурсов (Enterprise Resource Planning, ERP). К концу 1990-х годов у большинства практиков процессного подхода сложилось мнение об ограниченности возможностей BPR и предлагалось вместо этого сосредоточится на более скромных проектах редизайна процесса. Дэвенпорт написал книгу [118], в которой предложил использовать системы ERP, позволяющие решить целый ряд технологических проблем, и к концу десятилетия в большинстве крупных компаний были реализованы ERP-проекты. При этом системы ERP решили некоторые проблемы, но одновременно и создали другие. Между тем, в конце 1990-х годов применение концепции и методов управления рабочими процессами (workflow applications) также получило распространение, помогая автоматизировать множество операций обработки документов [263]. ERP-системы поддерживают различные типы производств и виды деятельности организаций, планирование ресурсов по различным направлениям деятельности.

Разработка и активное внедрение ERP-систем привели к созданию дополнительных модулей, автоматизирующих различные участки деятельности организации, например, системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления основными средствами и т.д.

Применение инструментов CASE (Computer Aided Software Engineering), разработанных в 1980-х годах, чтобы помочь разработчикам программного обеспечения (ПО) создавать ПО с использованием структурированных методик, резко сократилось в начале 1990-х, в связи с переходом бизнеса на использование персональных компьютеров (ПК) и новых объектно-ориентированных методик разработки (McClure 1989). Поставщики CASE выжили за счёт редизайна своего инструментария и изменения его позиционирования как бизнес-инструментов моделирования процессов. Таким образом, принятие многими компаниями BPR в середине 1990-х годов было осуществлено, в частности, путём обучения бизнесменов применению инструменты моделирования для лучшего понимания бизнес-процессов.

Экспертные системы и бизнес-правила. Аналогичным образом, ПО, разработанное в 1980-х годах для поддержки развития экспертных систем превратилась в инструмент бизнес-правил в 1990-х годах. Экспертные системы не получили развития из-за сложностей их поддержки после разработки. Для охвата правил, используемых при диагностике сложной проблемы, требуются десятки тысяч правил [154, 155]. Хотя интерес к экспертным системам пропал, однако было замечено, что разработанные малые системы были гораздо более успешными в помощи сотрудникам среднего уровня выполнять свои задачи. Еще более успешными были системы, разработанные для оценки точности осуществления политики во всех организациях [231]. Постепенно в компаниях страхования и банковском секторе были созданы группы бизнес-правил для разработки и поддержания политики, проводимой в свои бизнес-процессы. Анализ процессов и бизнес-правил ещё не полностью интегрированы, но теперь уже есть представление о том, что они являются двумя сторонами одной медали. В процессе выполняются решения. Многие из этих решений могут быть описаны в терминах бизнес-правил. К тому же, нежелательно иметь дело с огромными базами правил, и модели процесса обеспечивают идеальный способ структурирования, где и как бизнес-правила могут быть использованы.

Процесс и интерфейс между бизнесом и IT/IS. Отступив от всех конкретных инициатив, ПО получило новый смысл в IT/IS. Руководство предприятий осведомлено более, чем когда-либо о стратегическом значении компьютеров и программных технологий и стремится к созданию способов гарантирующих сохранение актуальности своих организаций. Вместе с тем руководители предприятий часто ориентированы на то, что IT/IS сосредоточены на технологиях, а не на бизнес-решениях. И руководители и IT/IS менеджеры надеются, что акцент на процесс обеспечит общий язык [261]. Руководители бизнеса могут сосредоточиться на создании бизнес-моделей и процессов, что обеспечит преимущество новых возможностей на рынке. В то же время, архитекторы IT/IS могут сосредоточиться на бизнес-процессах и объяснить свои новые инициативы с точки зрения того, что они могут сделать для улучшения конкретных процессов. Но даже и без программных платформ, процессу и процессному подходу, возможно, суждено играть всё большую роль в будущих дискуссиях между бизнесом и IT/IS менеджерами.

Дальнейшее развитие процессного подхода и инновационных технологий приводит к зарождению сетецентричности в процессах, ресурсное обеспечение которых должно обеспечиваться централизованно, а все этапы реализации согласовываться. Соответственно возникает потребность в согласовании всех областей деятельности организации. Кроме того, организация функционирует в определенной среде, которую многие авторы как правило называют внешней средой, однако интеграция процессов с поставщиками, клиентами, партнерами на основе современных информационных технологий фактически стирает границы между организацией и окружающей средой, поэтому в дальнейшем в работе будет использоваться понятие «среда функционирования».

Таким образом беспарадигмальное в реальности состояние отечественного менеджмента формирует потребность в развитии основных положений и концепций процессного управления, подразумевающем:

• интеграцию существующих подходов и методологий в области процессного управления, и дальнейшее их развитие с целью повышения эффективности системы управления организациями;

• согласование основных предметных областей деятельности организации, включающее стратегическую, процессную и организационную интеграции;

• развитие отношений со средой функционирования, включая взаимоотношения с клиентами, конкурентами, партнерами, государственными структурами, финансовыми институтами;

• разработку системы показателей, охватывающих все аспекты деятельности и позволяющих измерить эффективность и результативность управления организациями в целом.

К настоящему времени отечественный менеджмент отображает очень сложный период смены технологических укладов: от четвертого – пятого к шестому. Под технологическим укладом понимается совокупность синхронно развивающихся производств, имеющих одинаковый технологический уровень. Смену технологических укладов определяют уровень научно-технического процесса и инерция мышления общества, так как новые технологии появляются значительно раньше их массового использования. Первый технологический уклад характеризуется таким основным ресурсом, как энергия воды, главная отрасль – текстильная промышленность, ключевой фактор – текстильные машины. Основным достижением первого технологического уклада считается механизация фабричного производства. Главным ресурсом второго технологического уклада являются энергия пара и уголь, главные отрасли – транспорт и черная металлургия. Ключевыми факторами выступают паровой двигатель и паровые приводы станков. Основными достижениями являются рост масштабов производства и развитие транспорта. Гуманитарные преимущества второго технологического уклада состоят в постепенном освобождении человека от тяжелого ручного труда.

Основной ресурс третьего технологического уклада – электрическая энергия. Выделяются такие главные отрасли, как тяжелое машиностроение, электротехническая промышленность. Ключевым фактором уклада является электродвигатель. Главные достижения третьего технологического уклада – концентрация банковского и финансового капитала, появление радиосвязи, телеграфа, стандартизация производства. Гуманитарным преимуществом уклада является повышение качества жизни.

Четвертый технологический уклад подразумевает использование такого основного ресурса, как энергия углеводородов. Также зарождается ядерная энергетика. Основные отрасли данного уклада – автомобилестроение, цветная металлургия, нефтепереработка, синтетические полимерные материалы. Ключевыми факторами выступают двигатель внутреннего сгорания и нефтехимия. Основным достижением является массовое и серийное производство. Гуманитарные преимущества уклада – развитие связи, транснациональных отношений, рост производства продуктов народного потребления.

Основным ресурсом пятого технологического уклада выступает атомная энергетика. Выделяются такие отрасли, как электроника и микроэлектроника, информационные технологии, генная инженерия, программное обеспечение, телекоммуникации, освоение космического пространства. Ключевым фактором выступают микроэлектронные компоненты. Достижением уклада является индивидуализация производства и потребления. Гуманитарными преимуществами считаются глобализация, а также скорость связи и перемещения. Основными отраслями нового – шестого технологического уклада являются нано- и биотехнологии, наноэнергетика, молекулярная, клеточная и ядерная технологии, нанобионика, наноразмерные производства, использование стволовых клеток, инженерия живых тканей и органов, восстановительная хирургия и медицина. Достижениями шестого уклада предполагаются индивидуализация производства и потребления, резкое снижение энергоемкости и материалоемкости производства, конструирование материалов и организмов с заранее заданными свойствами. Гуманитарные преимущества заключаются в существенном увеличении продолжительности и качества жизни человека.

До 90-х годов ХХ столетия отечественный менеджмент и передовой западный менеджмент развивались параллельно-последовательно. Так, к середине 30-х годов развитие отечественного менеджмента под названием «Научная организация труда и управления - НОТиУ» и западный менеджмент развивались параллельно по принципам тейлоризма и административного управления. После 40-х годов ХХ столетия отечественный менеджмент перешел к обслуживанию идеологии количественных параметров сверхиндустриализации, а западный менеджмент пошел по пути инновационного развития, активно внедряя новые управленческие технологии, ориентированные, в первую очередь, на качественные показатели.

Такая ситуация однозначно создала на отечественном рынке беспарадигмальное состояние в менеджменте, так как менеджмент эффективен лишь на совместных предприятиях, в бизнес-сетях глобального масштаба, но по-прежнему развивается как административное, бюрократическое, жесткое управление в реальной экономике и на местах. Территориальная разбросанность бизнесов по стране делает реальные результаты во многом как минимум неоднозначными, неэффективными, одновременно морально устаревшими, из-за отсутствия современного оборудования и технологий и т.д.

Зарождающийся в настоящее время шестой технологический уклад пока не имеет общепринятой парадигмы управления и ее еще предстоит сформулировать. Этой точки зрения придерживаются известные ученые-экономисты (М. Кастельс, И. Пригожин, И. Адизэс, Ю. Аппело, Г. Хэмел, М. Кулапов, Л. Никулин и ряд других). В индустриальную эпоху управленческая парадигма основывалась на разделении труда по функциям при изначально сформированной организационной структуре, что являлось результатом реализации системы управления организации. В информационную эпоху управленческая парадигма характеризовалась развитием подходов к управлению качеством, реинжинирингу бизнес-процессов и организации в целом, процессному подходу к управлению. Хотя многие принципы процессного управления также разрабатывались в России в начале и середине XX столетия, существовало неправильное понимание понятия «процесс». Его зачастую путали с проектами создания чего-либо. Кроме того, отсутствовали адекватные критерии оценки эффективности процессов.

В итоге, в связи с развитием клиенто-ориентированной экономики, а также процессов глобализации и информатизации общества, в качестве подхода к управлению организациями был определен процессный подход, использование которого могло повысить эффективность управления бизнесом. Процессный подход к управлению рассматривает организацию как совокупность процессов, направленных на формирование ценностей для клиентов и удовлетворение их потребностей.

Развитие информационных технологий также способствовало внедрению данного подхода, так как появлялись системы, позволяющие во-первых автоматизировать бизнес-процессы, а во-вторых идентифицировать, описывать и анализировать все элементы бизнес-процессов, включая ресурсное окружение, бизнес-роли, цели и т.д.

В результате многие организации стали заниматься описанием процессов, поиском вариантов их совершенствования, абстрагируясь от других областей. Однако возникали сложности с интеграцией работы департаментов по стратегии с процессными подразделениями, а также с формированием новых организационных структур, построение которых основывается на первоначальной идентификации целей и процессов.

С учетом вышесказанного объектом данного диссертационного исследования принимается процесс управления организациями реального сектора экономики (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей).

Согласно новому технологическому укладу необходимо разрабатывать и развивать модели взаимодействия участников инфраструктурных отраслей экономики, с целью перехода от конкуренции к кооперации, формировать и эффективно управлять знаниями, как главным ресурсом, обеспечивающем конкурентные преимущества, который должен предоставляться централизованно. Данные факторы могут вызвать смену управленческой парадигмы.

Таким образом, решение проблемы управления организацией, сформулированное в диссертационном исследовании состоит в разработке современной парадигмы управления организациями, основанной на процессном подходе, который адаптирован к реализации проектов экономического развития инфраструктурных отраслей, использующих технологии шестого уклада.

Запрос на диссертацию присылайте на адрес kulseg@mail.ru

Биология
Ветеринария
Геология
Искусствоведение
История
Культурология
Медицина
Педагогика
Политика
Психология
Сельхоз
Социология
Техника
Физ-мат
Филология
Философия
Химия
Экономика
Юриспруденция

Подписаться на новости библиотеки


Пишите нам

 

 

 

 

X