Библиотека ДИССЕРТАЦИЙ

Главная страница


Новые диссертации Авторефераты
Книги
Статьи
О сайте
Авторские права
О защите
Для авторов
Бюллетень ВАК
Аспирантам
Новости
Поиск
Конференции
Полезные ссылки Перевод текста

Введите слово для поиска


Большаков Захар Анатольевич.
Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК

ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Специальность 20.01.07 «Военная экономика и оборонно-промышленный потенциал»

Диссертация
на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель: доктор экономических наук ФАРАМАЗЯН Р.А.

Москва - 2002

Содержание диссертации
Основные тенденции развития военно-промышленных корпораций США в 1990-х годах

Введение

1. Глава I. Факторы трансформации военно-промышленных корпораций
1.1. Изменения в международной военно-политической обстановке
1.2. Военно-технические факторы
1.3. Сдвиги в военно-экономической политике США
1.4. Выводы

2. Глава II. Важнейшие перемены в стратегии развития военно-промышленных корпораций
2.1. Стратегическая реструктуризация
2.2. Развитие процессов слияний и поглощений
2.3. Конверсия ВПК
2.4. Международные военно-экономические связи
2.5. Выводы

3. Глава III. Перестройка механизмов управления военно-промышленных корпораций
3.1. Изменения в механизмах управления военно-промышленных корпораций
3.2. Система работы с субподрядчиками
3.3. Управление НИОКР и технологиями
3.4. Управление качеством и повышение производительности
3.5. Выводы

4. Заключение
5. Список использованной литературы

Глава II. Важнейшие перемены в стратегии развития военно-промышленных корпораций

В экономической литературе до сих пор нет общепринятого понятия «оборонного предприятия». В то же время ответ на этот вопрос имеет не только теоретическое, но и практическое значение – от этого определения зависят цели и механизмы военно-экономической политики.

Одним из критериев определения оборонного предприятия может служить предназначение производимой продукции. По мнению многих специалистов, производители вооружения и есть оборонные компании, однако это определение не принимает во внимание не относящиеся к вооружениям технологии, от которых зависит военное производство. Например, может ли компьютер считаться оружием? Во времена холодной войны экспорт компьютеров из США контролировался именно по военным соображениям.

Другой распространенный критерий – общий объем выпускаемой военной продукции. Однако некоторые из наиболее крупных поставщиков МО вовсе не считают себя оборонными фирмами. Так, в 1999 г. корпорация «Дженерал Электрик» получила доход от военного бизнеса, который равнялся 1,3% ее общих продаж. Тем не менее, в списке подрядчиков МО она занимает 8-е место. Является ли эта корпорация оборонной? Несомненно, что МО не могло бы обойтись без ее продукции, однако руководители «Дженерал Электрик», конечно, не рассматривают МО как своего главного клиента.

Недостаточность этих критериев заключается в том, что они не способны отразить уникальные отношения, существующие между оборонной промышленностью и МО. «Оборонные предприятия – частные в том смысле, что они ищут адекватную прибыль. Но на этом подобие заканчивается.

Оборонные фирмы продают уникальную продукцию одному-единственному покупателю – министерству обороны. Цены скорее обсуждаются, чем определяются рыночными механизмами. Оборонные фирмы сталкиваются с качественно иными рисками. Они не борются за долю рынка: в оборонной промышленности «победителю достается все». Их новейшим технологиям практически всегда обеспечен спрос. Оборонные подрядчики составляют уникальный получастный-полугосударственный сектор экономики» [96, с. 16].

Таким образом, «оборонность» также можно понимать как стремление и возможность предприятия вести дела с МО. Любая компания, желающая работать с МО, должна вложить средства в развитие необходимых навыков и постоянно нести дополнительные расходы, чтобы обеспечить соответствие требованиям государственных закупок и техническим стандартам МО. С другой стороны, не каждый согласится, что ведение дел с МО связано с какими-то особыми расходами [50, с. 36]. По мнению некоторых экспертов, иметь дело с МО менее затруднительно – правила публикуются в форме государственных постановлений, а процесс бизнеса упорядочен и хорошо структурирован. Более того, не только оборонный бизнес требует от компании, желающей быть конкурентоспособной, инвестиций в какие-то особые навыки.

МО закупает все виды товаров и услуг: от скрепок для бумаг до истребителей. Вопрос оборонно-промышленной базы связан с производителями истребителей и других специализированных, уникальных для оборонной отрасли видов продукции и систем, которые нельзя легко приобрести на гражданских рынках. Однако, как было показано в первой главе, МО все чаще стремится использовать для своих нужд гражданские технологии, нередко приобретая их через ВПК, которые в этом случае выступают буфером между гражданскими рынками и жесткими требованиями МО. Пример – борьба за контракт по созданию телекоммуникационной системы FTS2000. Ведущие телекоммуникационные компании («АТ&Т», «МСИ» и «Норвен Телеком») образовали стратегические альянсы с крупнейшими ВПК, занимающимися системной интеграцией («Боинг» и «Локхид Мартин») [38, с. 157].

Таким образом, можно утверждать, что оборонное предприятие определяют следующие характеристики: (1) значимый абсолютный и (2) относительный объем выпускаемой военной продукции; (3) построение тесных отношений с МО. Ниже будет идти речь именно об этих предприятиях, которые под влиянием многих факторов, обозначенных в первой главе, вынуждены были проводить в 1990-х гг. изменения в стратегии развития и методах работы.

2.1. Стратегическая реструктуризация

Между 1978 и 1987 гг. реальный спрос на продукцию ВПК возрос на 50%. Поэтому к началу 1990-х гг. ВПК были накоплены значительные финансовые ресурсы, а также имели значительные запасы новейших технологий и высококвалифицированных специалистов. Последующее более, чем 50-процентное сокращение спроса привело многие ВПК к необходимости стратегической реструктуризации.

Известный исследователь Ганслер [68, с. 52] обозначил пять общих моделей поведения ВПК, решивших провести стратегическую реструктуризацию. Во-первых, компании могут принять решение остаться в оборонном бизнесе. В эту модель входит также концентрация на других сегментах оборонного рынка. Во-вторых, компании могли бы продавать свою продукцию за рубеж. В-третьих, ВПК могли бы продавать продукцию на других государственных рынках.

Четвертая модель – это модель конверсии. ВПК могли бы использовать потенциал гражданских рынков через внутреннюю разработку продукции двойного назначения или приобретения гражданских предприятий. Наконец, ВПК могли бы решить полностью избавиться от оборонных подразделений.

По мнению Ганслера, для оборонной промышленности недостаточно выбрать один-единственный путь реструктуризации. Существует непосредственная взаимосвязь между такими факторами, как размер компании и степень зависимости от оборонных заказов, с одной стороны, и выбором какой-либо стратегии реструктуризации – с другой [31, с. 427].

Для дальнейшего анализа полезно было бы объединить эти варианты выбора стратегии на одной оси (см. схему 1), которая отражала бы степень сложности для следования ВПК по выбранному пути или степень изменений, необходимых для осуществления выбранной стратегии. Варианты, располагающиеся на вершине оси, требуют наибольших изменений, а находящиеся внизу – наименьших.

Необязательно эти варианты будут взаимоисключающими, однако нужные для их успешного осуществления ресурсы могут ограничивать число тех вариантов, которые компания действительно могла бы выбрать. Главный вопрос заключается в том, какой из этих вариантов является наилучшим для той или иной компании. ВПК сначала предприняли совершенно отличные стратегии, которые укладываются в две основных категории: (1) ориентация на оборонную отрасль и (2) диверсификация.

Сохранение статуса кво в радикально меняющейся бизнес-среде не представляло собой реальной стратегии ни для какой компании. Предприятия, которые не предприняли никаких действий к изменению своего стратегического положения, как правило, попали в худшее конкурентное положение, чем те, кто начал стратегическую реструктуризацию [31, с. 428].

Поэтому многие корпорации предприняли серьезные шаги для перестройки своего бизнеса. Корпорация «Рокуэлл», например, продала свои оборонные активы «Боингу» с единственной целью выйти из оборонного бизнеса, стать чисто гражданской компанией и сосредоточить внимание на полупроводниковом бизнесе. Однако «Боинг» приобрел оборонные активы «Рокуэлл» не для того, чтобы стать чисто оборонной компанией.

Дополнительные оборонные мощности были ему нужны для того, чтобы набрать критическую массу, – об этом заявляли все компании, желавшие сделать оборонные приобретения. Однако стратегия «Боинга» состояла, по существу, в том, чтобы добиться баланса производства продукции и услуг для гражданских и военных рынков, которые, как считали в компании, находятся в противофазе. «Боинг» надеялся уравновесить спады в оборонном секторе подъемами в гражданской сфере; «Рокуэлл» тоже мог бы воспользоваться преимуществами такого баланса, но эта компания не ставила себе такой задачи.

Какую стратегию следует применять той или иной компании? В целом этот вопрос сводится к тому, следует ли предприятию выплачивать прибыль акционерам, которые могут разместить их посредством финансовых рынков (другими словами, ориентация на оборонную отрасль) или разрешить компаниям удерживать прибыль и размещать ее внутри компании (диверсификация на гражданские рынки).

Некоторые ВПК – такие как «Локхид Мартин», «Нортроп Грумман» и «Дженерал Дайнэмикс», – не веря в возможность конверсии оборонных предприятий (более подробно см. параграф 2.3) и выбрав стратегический курс на оборонной рынок, сосредоточились на сокращении размеров компании, слиянии с конкурентами и повышении объема продаж на зарубежных военных рынках. Сосредоточенные на оборонной отрасли корпорации могут быть результатом одной из трех стратегий. Несмотря на то, что, по общему мнению, эти компании в начале 1990-х гг. попали в тяжелое финансовое положение, многие из них получали достаточно высокие прибыли, главным образом, благодаря [68; 93; 31; 60] покупке прибыльных оборонных подразделений других корпораций, распродаже малоценных подразделений и недвижимости, передаче другим компаниям в виде субподрядов наименее важных этапов производства, что позволило снизить расходы на оплату труда и избежать столкновений с профсоюзами, а также благодаря сокращению в более длительной перспективе расходов на НИОКР.

К началу 1990-х гг. ВПК стали привлекательной мишенью для этого типа реструктуризации, как из-за ее внушительных запасов финансовых средств, так и из-за повышения производительности, которую можно было бы ожидать в результате применения подобных методов в отрасли, которая, по мнению многих, «небрежно» относилась к расходам в течение предшествующего периода подъема [95, с. 129].

Некоторые ВПК пытались «диверсифицироваться» через консолидацию с другими компаниями. Однако более тщательное исследование показывает, что некоторая часть этой диверсификации на самом деле оказывается стратегией роста в пределах оборонной промышленности. Пример – объединение компании, чей основной бизнес – электроника, с компанией, занимающейся производством платформ. Столкнувшись с медленным ростом в традиционном оборонном секторе, крупные ВПК сосредотачиваются на возможности активного роста в секторе услуг, связанных с информационными технологиями.

Спектр предоставляемых ВПК услуг, связанных с информационными технологиями, охватывает управление базами данных, проектирование и управление финансовыми системами, безопасность в сети Интернет и системная интеграция для гражданских и оборонных компьютерных систем.

Оборонная электроника – единственный растущий в 1990-х гг. сектор промышленности. В настоящее время МО тратит 45% бюджета закупок ВиВТ на электронику [124], что для ВПК стало одним из основных двигателей роста (см. таблицу 4). Из всех крупнейших ВПК только «Боинг» вышел из информационного бизнеса, продав в 1999 г. свое подразделение «Боинг Информационные Системы».

В будущем спрос на «платформы» – самолеты, корабли и т.д. – скорее всего снизится. В этих условиях производство электронной составляющей платформ и обслуживание поставленной техники становятся новой и высоко прибыльной сферой для ВПК (см. график 2). Истребитель, продаваемый за 50 млн. долл., принесет дополнительно не менее 65 млн. долл. прибыли, относящейся к техническому обслуживанию и модернизации самолета в течение его жизненного цикла. Например, подразделение «Военные самолеты и ракеты» корпорации «Боинг» обеспечивает 25% своих продаж за счет обслуживания ранее поставленных ВиВТ.

В некоторых случаях ВПК входили в сектор электроники и обслуживания техники в рамках программ конверсии, однако в большинстве случаев эти шаги предпринимались для увеличения доли работы с МО. Таким образом, в результате консолидации многие ВПК становятся еще крупнее и остаются относительно оборонно-специализированными, но это не означает, что они остаются ориентированные на узкий промышленный сегмент. Часто ВПК не могут использовать преимущества совместной деятельности в сфере технологий, поскольку производство танков совершенно не похоже на судостроение, а создание бомбардировщиков отличается от разработки истребителей. Результат этого – оборонные конгломераты. Поэтому, некоторые исследователи утверждают, что концентрация на оборонном рынке через приобретение других оборонных компаний – это неправильное употребление понятия стратегической специализации [94, с. 12].

Другой вариант – диверсификация. Компании «ТРВ», «Хьюз» и «Тексас Инструментс» вложили средства в перемещение людей и технологий на новые гражданские программы и в объединение ресурсов для оборонного и гражданского производства. Компании этой группы большую часть своих прибылей реинвестировали в НИОКР, приобретали гражданские компании и стремились к меньшей зависимости от МО.

Доводы в пользу диверсификации посредством приобретения гражданских мощностей и внутреннего роста основываются на нескольких ключевых принципах [69, с. 1127]: (1) синергия в сфере НИОКР и технических навыков, позволяющая разрабатывать новые системы; (2) информационная асимметрия, не позволяющая акционерам и другим инвесторам адекватно оценивать риск и потенциал для извлечения прибыли; (3) скорость перераспределения прибыли.

Внутреннее распределение капитала может быть предпочтительней, потому что оно обычно сопровождается повышенным контролем со стороны руководителей корпорации, и это обеспечивает лучший обмен информацией между теми, кто использует капитал, и теми, кто его предоставляет. Более того, внутреннее распределение капитала может способствовать более эффективному перераспределению активов: если одно подразделение работает плохо, центральный офис может быстро направить капитал другим, более удачливым сегментам. Внутреннее распределение капитала также может помочь компаниям преодолеть краткосрочное давление финансовых рынков для того, чтобы поддержать жизнеспособные проекты с более долгосрочными прибылями [60].

В теоретической дискуссии о сравнении преимуществ концентрации усилий на определенном рынке и диверсификации на различные рынки существуют доводы в пользу каждого из подходов. На практике, как правило, акции широко диверсифицированных компаний оцениваются ниже по сравнению с акциями корпораций, придерживающихся в бизнесе четко очерченных границ отрасли.

Например, в одном исследовании было показано, что в течение 1978–1990 гг. рыночные оценки высоко диверсифицированных компаний на доллар активов были ниже среднего [121, с. 36]. Результаты большинства других исследований также показывают, что акционерная прибыль (рост стоимости акций плюс дивиденды) специализированных компаний была больше [54; 56; 88; 37; 78].

С другой стороны, ряд исследований [105; 48; 42] показал, что диверсифицированные военно-промышленные корпорации в 90-х гг. достигали лучшие финансовые показатели, чем чисто оборонные корпорации. Так например, исследование компании «Буз Аллен энд Хамилтон» показало, что нормы прибыли чисто оборонных конгломератов меньше, чем нормы прибыли оборонных подразделений крупных диверсифицированных корпораций (см. график 3). Ориентированные на военный бизнес компании имеют меньшую норму прибыли, но, возможно, большую готовность браться за оборонные заказы, добиваются большей загруженности производственных мощностей и, как следствие, достигают более высокой общей прибыльности. С другой стороны, и оборонные подразделения крупных конгломератов более разборчивы в своей деятельности и добиваются высокой прибыльности своих проектов, таким образом становясь более схожими со средними и малыми ВПК.

Более того, корпорации, действующие в нескольких отраслях промышленности и имеющие крупные оборонные подразделения («Юнайтед Текнолоджис», «Ханиуэлл» и «Текстрон») в 1990-х показывали значительно лучшие результаты с точки зрения акционерной прибыли, чем все ВПК в целом.

Таким образом, результаты большинства исследований, в ходе которых были сравнены финансовые показатели специализированных компаний и конгломератов, показывают, что первый тип компаний опережает второй. Однако исследования, в ходе которых сравнивались непосредственно компании, работающие на оборонном рынке, показывают, что конгломераты более эффективны. Возможно, наиболее верное объяснение этого отличия оборонной отрасли от всей промышленности заключается в том, что внутренние рынки капитала лучше всего работают с небольшим и специализированным набором проектов, причем там, где внешние рынки относительно неразвиты из-за технологической и бюрократической сложности отрасли [120, с. 114].

Как при выборе стратегии специализированности, так и при выборе стратегии диверсификации один из основных вопросов, который встает перед руководством ВПК, – в какие проекты вкладывать свободные средства, которые не были перераспределены в пользу акционеров. Экстремальный случай – бесконечный рост корпорации, сопровождающийся всевозможной интеграцией.

Однако, как будет показано в следующем параграфе, практически все ведущие ВПК значительно увеличили объем работ, передаваемых субподрядчикам, тем самым сознательно ограничивая свой рост. Это продиктовано в первую очередь пониманием невозможности бесконечного роста и необходимости связанной, основанной на ключевых компетенциях, диверсификации.

Куда же тогда инвестировать свободные средства? Один из ответов – перераспределять через фондовый рынок. Практически все ведущие ВПК создали финансовые подразделения, которые на венчурной и заемной основе финансируют поставки собственной продукции и инвестируют рисковые проекты. Например, «Финансовое подразделение «Боинга»» (агнл. Boeing Capital Corporation) управляет портфелем активов на общую сумму более 9 млрд. долл., что позволило «Боингу» в 2001 г. получить в виде процентных платежей 863 млн. долл. В течение нескольких лет это подразделение играло ключевую роль в предоставлении крупных кредитов для реализации договоров корпорации «Боинг», например финансирование поставки четырех тяжелых транспортных самолетов С-17 для ВВС Великобритании. Наиболее сильное финансовое подразделение находится в корпорации «Дженерал Электрик».

Компания «Финансовое подразделение GE», которая управляет активами на общую сумму более 110 млрд. долл., обеспечивает до 40% прибыли корпорации «Дженерал Электрик» и предоставляет значительные возможности для сбыта продукции корпорации. Так, например, в 2000 г. «Финансовое подразделение GE» приобрело за 12 млрд. долл. и передало в лизинг различным авиакомпаниям 149 авиалайнеров «Боинг», оснащенных двигателями «Дженерал Электрик».

Подобно крупным компаниям, работающим на определенных нишах, предприятия малого размера сосредотачиваются на узких высокоприбыльных сферах. ВПК меньшего размера, особенно те, которые обладают специальными технологиями, находятся даже в лучшем положении. Некоторые нужды обороны могут быть слишком малы и слишком специализированы, чтобы удостоиться внимания крупных ВПК. Положение этих компаний может быть наиболее привлекательным, потому что будущее компании не привязано к одной-единственной программе, а сама компания обладает возможностями, которые позволяют ей преодолеть разделение между гражданскими и оборонными рынками [41, с. 8].

Профессором Джонатаном Фельдманом было поведено исследование 600 оборонных предприятий, из числа которых были исключены 50 крупнейших ВПК [61]. Исследование использовало информацию, полученную в 1989–1993 гг. Результаты этого исследования указывают, что в этот период в сообществе ВПК малого размера существовала значительная стабильность. Реальные продажи и занятость изменялись очень мало – около 6%, а зависимость от оборонных заказов к 1993 г. в среднем снизилась всего с 31% до 29% общих продаж. Поскольку расходы на закупки резко упали в этот период, в исследовании сделано предположение, что основные крупнейшие ВПК больше заключали субподряды на выполнение работ, чем работали сами.

Детально эта тенденция будет проанализирована в параграфе 2.2. Компании малого размера оказались более удачливыми, чем обычно принято считать, при выживании в условиях бюджетных сокращений после окончания холодной войны. Исследования показывают, что на более низких уровнях цепочки поставщиков не было никакой крупной реорганизации [106, с. 103]. Многие компании уменьшились в размерах, но большинство снизило зависимость от обороны и повысило объем продаж необоронной продукции. Для успешной трансформации небольших компаний ряд факторов является ключевым [61; 109]: целеустремленность руководства после «шока» осознания проблемы; радикальная реформа методов управления, маркетинга и производства; успешное сотрудничество с другими компаниями и/или государственными агентствами, которому часто способствует стремление региональных властей развивать экономику.

Таким образом, такое положение дел подтверждает гипотезу Ганслера [68, с. 52] о сохранении в ходе трансформации разнообразной и частично интегрированной (гражданской/военной) структуры оборонной промышленности США. В ходе выбора стратегии компания приобретает другие компании или избавляется от некоторых производств, но это не нарушает общего процесса производства ВиВТ, так как практически все программы МО являются прибыльными и всегда находились корпорации, желающие купить то или иное предприятие. В ходе реструктуризации отрасли был сохранен военно-промышленный потенциал, однако мощности были перераспределены между разными ВПК в соответствии со стратегическими решениями их руководителей. Сохранение слоя малых и средних ВПК в ходе реструктуризации также подтверждает эту гипотезу.

Российские оборонные предприятия столкнулись с той же проблемой – необходимостью стратегической реструктуризации. Часто высказывались мнения, что методы, используемые в США, с успехом могут быть применены и в российских оборонных предприятиях. Однако ряд существующих институциональных различий определил значительные различия в реализации стратегической реструктуризации оборонных предприятий обеих стран.

Ситуация с реорганизацией российской оборонной отрасли к началу 1990-х гг. была диаметрально противоположной ситуации, сложившейся к этому времени в США. Предприятия практически не имели в наличии финансовых резервов, а рынок для покупки и продажи производственных подразделений начинал развиваться только после 1998 г. Еще более радикальное, чем в США, сокращение оборонного заказа не дало руководителям предприятий шанса развивать смежные гражданские мощности. Таким образом, российские предприятия были вынуждены оставаться в рамках существующих производств. Сам же процесс стратегической корпоративной реструктуризации оборонной промышленности начался в самом конце 1990-х гг., на 5–6 лет отстав от аналогичного процесса в США, а первым его шагом стало накопление частного капитала и возникновение таких холдингов, как «Каскол», «НПК» и «ОМЗ».

Запрос на полный текст диссертации присылайте на kulseg@mail.ru


Пишите нам
X