Библиотека ДИССЕРТАЦИЙ

Главная страница


Новые диссертации Авторефераты
Книги
Статьи
О сайте
Авторские права
О защите
Для авторов
Бюллетень ВАК
Аспирантам
Новости
Поиск
Объявления
Конференции
Полезные ссылки

Введите слово для поиска


Аксенова Елена Анатольевна.
Кадровый конкурс как фактор организационного развития

Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова
Факультет психологии

Специальность 19.00.05 - Социальная психология (психологические науки)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук

Научный руководитель -доктор психологических наук, доцент Т.Ю. Базаров

Москва 2002

Содержание диссертации

Введение

Глава 1. Теоретические и прикладные подходы к развитию организации
1.1. Концептуальные подходы к пониманию организационной реальности
1.2. Эволюция представлений о подходах и методах к развитию организаций
1.3. Практические возможности развития организаций в рамках технологии организационного научения

Глава 2. Конкурс как технология развития организации
2.1. Социально-психологические процессы в развивающейся организации
2.2. Технологии кадрового консультирования в организационном развитии
2.3. Конкурс как технология кадрового консультирования

Глава 3. Эмпирическое исследование возможностей конкурса в инициировании процессов организационного развития
3.1. Обоснование гипотез, задач и программы исследования
3.2. Порядок проведения исследования
3.3. Анализ и интерпретация результатов исследования
3.4. Выводы

Заключение
Литература
Приложения

Глава 1. Теоретические и прикладные подходы к развитию организаций

Развитие менеджмента как науки, призванной отрефлексировать и технологизировать способ решения реальных проблем, шло вслед за изменениями, происходящими непосредственно в жизни. И если в развитии производства можно выделить ряд этапов и стадий, так и в развитии науки о менеджменте можно выделить несколько существенно отличающихся друг от друга циклов. Выделение первого этапа развития менеджмента связано с формулированием основной задача этапа: "совершенствование средств производства товаров и услуг массового спроса" в условиях постоянно растущего спроса на товары и услуги. Именно в рамках этого этапа основной задачей менеджмента была организация массового производства, приведшая к появлению и оформлению разделения труда. Временные рамки этого этапа можно ограничить началом массового промышленного производства (40 гг. XIX века) и началом экономической депрессии (20-ые гг. XX века). Задачам данного этапа отвечали организации, существующие в форме предприятий или ассоциаций предприятий.

Второй этап формирования науки был ориентирован на решение следующей задачи менеджмента: «совершенствование потребления». Кризис начала XX века, вызванный невозможностью синхронизировать циклы производства и потребления, заставил менеджеров думать об опережающей организации рынков сбыта по отношению к циклам производства. Именно на организацию соответствующих рынков, анализ тенденций изменения спроса и приведение деятельности организации с соответствие с потребностями рынка и были ориентированы концепции менеджмента, разрабатываемые в этот период. Задачам данного этапа отвечали организации, существующие в форме корпораций.

В период последнего десятилетия XX века развитие науки вступило в новый этап. Основная проблема этого этапа: как организации быть эффективной в ситуации хаоса? Темпы и направления изменений в мире становятся малопредсказуемыми, менеджер сталкивается с проблемой, пытаясь проанализировать множественные тенденции внешнего и внутреннего мира организации. Поэтому во главу угла ставится способность организации функционировать как открытая система, эволюционирующая вместе с изменением мира и оказывающая влияние на процессы (в т.ч. и социально-психологические), происходящие внутри нее самой. Задачам данного этапа развития могут отвечать организации, существующие в форме сетей.

1.1. Концептуальные подходы к пониманию организационной реальности

Разным периодам развития науки об управлении можно поставить в соответствие разные парадигмы описания как сущности феномена организации, так и особенностей осуществления управленческой деятельности. Такие парадигмы можно сгруппировать в 3 подхода, три генеральных метафоры: понимание организации по аналогии с представлением о механизме, описание организации по аналогии с живыми организмами, изучение организации как культурного феномена (Marchak, 1993; Morgan, 1986).

Традиционному представлению о формальной организации обычно сопутствует образ упорядоченных отношений между ясно очерченными частями, имеющими определенный порядок - о наборе механических отношений. И действовать организации должны как машины - рутинизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Обычно организации рассматриваются как средства для достижения чего-либо. Само слово «organon» означает средство, инструмент. Первым, с чьим именем ассоциируется становление научного менеджмента, безусловно является Фредерик Уинслоу Тейлор (Taylor, 1972). Подход Тейлора, названный впоследствии научной организацией труда, вполне в духе современного ему представления о науке диктовал необходимость тщательного измерения затрат труда и сил на выполнение кокретной операции, с учетом поправочных коэффициентов позволял вычислить средние нормы на выполнение той или иной работы и на отдых.

Можно говорить о том, что Тейлор первый перенес подходы интенсивно развивающейся, в то време, науки на материал человеческой практики, попытавшись проанализировать и систематизизировать человеческую деятельность, оставаясь однако в рамках механического подхода и практически игнорируя особенности мотивации самих исполнителей. Заслуга Тейлора состоит в том, что впервые в научном исследовании труд стал рассматриваться как управляемая реальность, поддающаяся рационализации и оптимизации, а значит впервые был реально выявлен менеджерский аспект труда, его содержание в качестве предмета организации деятельности других.

Независимо от Тейлора работали супруги Джилберт, которые также как и Тейлор стремились к стандартизации, системному анализу рабочего процесса и повышению эффективности труда. Поанализировав труд и его условия, они впервые системно описали сам трудовой процесс, введя 14 параметров внешней среди (освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т.д.) и 13 параметров движения (ускорение, автоматизм, инерция, направление, эффективность и т.д.). Прорывом в области оформления результатов анализа производственных действий стало введение понятия "базовых движений (треблидж)" и создание принципов фиксации порядка работы в виде "треблидж-диаграммы", т.е. поэлементной диаграммы (Gilbreth, 1914, 1917, Джилбрет, 1925). Со временем принципы хронометрирования (Тейлора) и изучения движений (Джилбрет) слились в задачи изучения темпов работы и трудовых движений, которые и заложили основы современной эргономики.

Продолжил работы по изучению принципов функционирования организации и закономерностей управленческой деятельности Макс Вебер. В основном размышления Вебера касались типов власти, законов принятия власти и принципов функционирования бюрократических организаций. Автора интересовали вопросы подчинения и принятия указаний руководителя. Он выделял материальные или идеальные мотивы, но фиксировал, что данные факторы не могут создать надежного базиса власти.

Вебер выделял 3 типа законной власти:
1. Рациональные основания - в их основе лежит вера в законность.
2. Традиционалистские основания - в их основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса имеющих власть.
3. Харизматические основания - в их основе лежит почтительное отношение к необычной праведности, героизму или другим личным качествам руководителей.

В случае рассмотрения законной власти Вебер (Вебер, 1994, Weber, 1947) считал, что послушание определяется требованиями законности, так, что власть, которой обладает каждый индивид, определяется не его личными качествами, а занимаемым положением или должностью. В традиционалистской системе послушание определяется личностью лидера, который занимает освященную традицией властную позицию и руководствуется самой традицией в исполнении своей деятельности. При осуществлении харизматической власти послушание определяется личными качествами лидера, которые, по мнению автора, даются ему судьбой. Выделив, таким образом, различные стили лидерства, М. Вебер впервые поставил вопрос об адекватности используемого инструментария задачам менеджмента и ситуации управления.

Вебер считал, что законная власть является основанием почти всех адмнистративных систем и направил свое внимание на рассмотрение закономерностей действия бюрократических организаций, выделив составляющие законности полномочий, принципы структурирования властных систем, требования к бюрократической администрации и персоналу. Вебер одним из первых рассмотрел принципы функционирования организаций как механистических систем и заложил основы научного подхода к организации их эффективного функционирования.

Анри Файоль (Fayol, 1916/1949) большее внимание уделял не столько индивидуальному труду, сколько формированию эффективной системы работы предприятия в целом. Автор выделил 6 групп работ, обеспечивающих успех организации (техническая деятельность, коммерческая деятельность, финансовая активность, обеспечение безопасности, бухгалтерский учет, управление) и построил модель организации, выделив различные направления менеджмента (руководства -обеспечение производственной деятельности и оперативного управления).

Важным шагом в институционализации самой профессии менеджера стало выделение 14 принципов управления:
1. Разделение труда
2. Власть
3. Дисциплина
4. Единство распорядительства
5. Единство руководства
6. Подчинение индивидуальных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Властная вертикаль
10. Порядок
11. Справедливость
12. Стабильность состава персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух

Эти принципы стали основой новой науки, закрепив основные требования и инструменты управленческой деятельности.

Подводя итоги обзора работ, которые можно было бы отнести к парадигме рассмотрения организации как механизма, можно следует выделить условия, в которых такая организация будет успешна:
а) когда есть четкая задача для исполнения;
б) когда среда достаточно стабильна, чтобы быть уверенным, что производимые продукты ей соответствуют;
в) когда надо производить один и тот же продукт;
г) когда вознаграждается точность;
д) когда человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.

Ограничения использованния данной метафоры:
а) организационные формы, которые предлагает этот подход, испытывают большие трудности при адаптации к меняющимся условиям;
б) некритичное использование метафоры может привести к формированию бездумной бюрократии;
в) подход может иметь дегуманизирующее воздействие на служащих, особенно очевидное на нижних ступенях иерархии.

Подводя итоги развития наук о труде и управлениии в рамках механистического подхода, можно выделить следующие основные темы, занимавшие умы исследователей: трудовая деятельность, повышение производительности индивидуального труда, задачи управления организацией и управленческий труд, принципы рационального внутреннего структурирования организаций.

Целью менеджмента того времени было повышение индивидуальной производительности, получение максимального производственного результата, что часто, в условиях доминирования механистического похода, заставляло приносить в жертву интересы главного ресурса организаии - персонала. Именно в связи с погруженностью исследований того времени в проблемы внутренней среды организации и работу отдельной производственной единицы, для большей части ученых определенным "рубиконом" стал период экономического спада, Великой депрессии 30-х годов XX века. Оказалось, что основные проблемы лежат не столько в повышении эффективности труда исполнителя и даже организации в целом, а в понимании закономерностей развития организации в среде, умения эффективно организовывать собственную деятельность с учетом изменений, происходящих за стенами предприятия.

Это вызвало к жизни исследования, выполненные в рамках иной метафоры.

Организация как организм

В рамкой данной метафоры, организация рассматриваются как живые системы, существующие в окружающей среде, от которой они зависят в удовлетворении своих потребностей. Можно выделять различные роды и виды организаций и типы среды. Акцент, в рамках такой парадигмы, ставится на выживании и отношениях со средой, поисках "ниши" для организации.

Даже ученики Тейлора понимали ограничения механистической метафоры и пытались их преодолеть. Так, Генри Лоренс Гант (Шелдрейк, 2001) обдумывая принципы обеспечения предприятия резервной рабочей силой, использовал простое средство оценки производительтности труда - по числу поставленных заклепок. Именно в этот период, решая вопросы координации работы многих подразделений и предприятий, Гант задумался о создании простого метода, который можно было бы использользовать для нужд календарного планирования (диаграммы Ганта). Принципы, на которых основывавается метод, просты: 1) любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполения; 2) пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Еще одной проблемой, решаемой Гантом, стала проблема сотрудничества в реформировании организации между менеджерами и работниками.

Автор исходил из итого, что эффективность управления будет зависеть от согласия и сознательной поддержки со стороны исполнителей. Придти к такой поддержке за счет принуждения невозможно. Она может базироваться только на признании рабочими компетентности и авторитета руководителей. Таким образом, впервые был поставлен вопрос о компетентности и человеческих достоинств менеджеров и о принципах отбора на эти позиции. Имено поэтому концепция Ганта получила в последствии название "очеловеченный научный менеджмент" (Шелдрейк, 2001).

Генри Форд, придумав идею дешевой машины, столкнулся с необходимостью иных форм организции производства по сравнению с большинством существующих предприятий. Базовыми принципами новатора стали:
- Тщательность (стандартизация и взаимозаменяемость частей), подготовленная всей логикой развития сложного машинного производства
- Непрерывность (движущаяся конвеерная линия), которую и придумал автор
- Скорость (тщательно выверенное время на выполнение операци), подготовленное опытами Тейлора и успешной практикой внедрения научной организации труда (Ford, H, 1923).

Быстрый рост предприятия, усложнение его структуры стал приводить к тому, что личного участия Форда в управлении и мотивации рабочих уже не хватало. Рост производства приходил в противоречие с небольшим рынком труда, что приводило к высокой текучести кадров, необходимо было продумать принципы формирования чувства преданности компании и повышения мотивации работников. Получив высокие прибыли, Форд особое внимание уделил рассмотрению условий жизни работников, организации рабочего дня и повышению вознаграждения.

Одним из авторов, впервые рассмотревших принципы групповой работы и социальный аспект менеджмента стала Мэри Паркер Фоллетт. Основной целью менеджмента автор считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны принимать активное участие в управлении, подобно тому, какую роль играют активные граждане в обществе (Follett,.1937)

Одной из проблем, на которые пытались ответить концепции в рамках организмического подхода, была проблема внутренней интеграции организации и преодоления противостояния менеджмента и рабочих. Ее фиксировали практически все исследователи и иногда предлагали решения, связанные с повышение авторитета и созданием систем специального отбора менеджеров (Файоль, Вебер, Фоллет). Началом исследований в данной области можно считать Хотторнские эксперименты Элтона Мэйо. Проведенные им исследования показали, что выполнение одной и той же работы в разных условиях существенно сказывается на результатах, и позволили выделить социально-психологические детерминанты эффективности, которые связаны с уровнем сплоченности рабочей группы, с уровнем внимания к рабочим со стороны просвещенных и авторитетных руководителей, а также системами мотивирования (стимулирования) труда (Мауо, 1933).

Эксперименты, начатые Мэйо (Mayo, E. 1933, 1949, Занковский, 2000), привлекли внимание менеджмента к вопросам социальной гармонии и роли управляющих в формировании высокой мотивации работников на производительный труд, в дальнейшем эти работы открыли целое направлении в социальной и организационной психологии, получившее название «Школа человеческих отношений».

Концепции социальной системы и социального равновесия стали ключевыми идеями социологической теории, базирующейся на социологических концепциях Паретто. Рассмотрение общества как системы взаимодействующих частиц, переходящих из одного состояния в другое породили целый ряд подходов к рассмотрению организации. Один из последователей Парето Чальз Барнард (Barnard, С. 1948) сосредоточил свое внимание на организации и функциях руководителя, которые, пожалуй, впервые, как идеи организации менеджмента были оформлены в виде курса для слушателей Гарвардской школы бизнеса. Таким образом, результаты исследований стали материалом для подготовки руководителей. В своей работе Барнард много внимания уделил пониманию организации как осознанного варианта человеческой кооперации. Однако особое внимание было уделено не только внутренней ситуации в организации, но и внешним условиям и задачам управления по обеспечению выживания данной организации в меняющемся мире.

Эти положения можно считать первыми предвестниками концепций развивающейся организации, появившихся спустя 40 лет.

Новые аспекты, привлекшие внимание исседователей, возникли в период мировой войны, когда в связи со значительной незваткой трудовых ресурсов серьезно возросло количество протестов рабочих и конфликтных ситуаций между промышленниками и профсоюзами. Мощно зазвучали голоса требующие привлечения рабочих к участию в управлении и организации рабочего контроля.

Одним из исследователей, уделившим особое внимание данным вопросам был Картер Гудрич. В основном вопросы рабочего контроля сводились к попытке гарантировать уровень заработной платы и благоприятные условия труда. Однако заслуга автора состоит в том, что он впервые попробовал систематизировать параметры рабочего контроля и необходимость его введения, вызванные как преходящими, так и постоянными факторами.

Вопросы повышения мотивации, стимулирования исполнителей на эффективную деятельность и проявление лояльности к организации сформировали запрос на изучение личности, движущих и регулирующих ее поведение механизмов. Наиболее популярными концепциями, объясняющими механизмы мотивации, и главное, предлагающими конкретные программы по ее формированию стали концепции А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д. Мак-Грегора.

Вопросам организации деятельности компании в изменящихся условиях были посвящены и работы Альфреда Слоуна (Sloan, 1963), который осуществил один из первых оргконсультационных проектов в компаниях Hyatt, United Motors и General Motors. Увидев высокую зависимость компаний от стабильных условияй, заданных массовым производством и благоприятной экономической ситуацией, Слоун поставил своей задачей перевод компании из строго линейно-функциональной структуры армейского образца в децентрализированную компанию, широко использующей принципы делегирования полномочий и объединения штабных (обеспечивающих и стратегических) функций.

Продолжил работу по изучению структур и оптимального размера организации Фриц Шумахер. Его интересовали размеры оптимальной организации и тенденции к ее разрастанию. Автор диагносцировал у большинства организаций "культ огромного" и назвал этот феномен "гигантизмом". Однако Шумахер был не настолько радикален, чтобы предлагать всем организациям существенно уменьшиться в размерах.

В противовес этому малореальному решению, автор разработал теорию крупномасштабной организации в виде 5-ти принципов (Schumacher, E. F. (1973/1993):
1. Принцип поддержки или поддерживающей функции, который состоял в том, что крупномасштабная организация не должна вмешиваться во внутреннюю жизнь менее масштабной, а поддерживать ее активность и осуществлять координирующую функцию с другими организациями (обществом).

2. Принцип защиты, которые постулировал, что управление квазифирмами не может быть эффективно, если не разработаны критерии оценки труда каждой из фирм. Наличие этих критериев должно защищать подразделения от упреков в их несостоятельности (неэффективности).

3. Принцип определенности, который предполагал, что каждая квазифирма должна иметь собственный счет прибылей и убытков, для того, чтобы в любой момент мог быть определен ее вклад в общую организацию.

4. Принцип мотивации, в соответствии с которым вся организационная структура должна была быть спроектирована с учетом индивидуальной мотивации отдельных рабочих групп.

5. Принцип аксиомы среднего. Это положение предполагало, что для того, чтобы обеспечить баланс между свободой отдельных единиц и управлением сверху, менеджмент должен уметь задавать такие аксиомы (утверждения), с которыми бы очевидно соглашались сотрудники, и которые, по сути управляя работой организацией, не воспринимались бы приказом.

Теория Шумахера подготовила перенос внимания менеджмента на проблемы, с которыми управляющие столкнулись несколько позже, а именно к пониманию того, как можно организовать работы крупных фирм так, чтобы каждое подразделение было как бы самоуправляемым, включающим персонал в проработку решений, и достаточно гибким в ситуации резких изменений на рынке. Кроме того, интересен вклад Шумахера в метафорический язык описания организации, который был затем использован в рамках концепции организационного развития.

Сопоставление темпов роста и параметров эффективности американского менеджмента с начавшей победоносное шествие японской экономикой вызвало сильный шок в научном менеджменте. Уильям Оучи попытался проанализировать причины успеха японских компаний и особенности национального менеджмента (Ouchi, W. 1981, Оучи, 1984; Занковский, 2000). Исследовав сходства и различия японских и американских управленческих подходов, он выделил пять отличительных черт японского менеджмента: акцент на движениии инициативы снизу вверх, превращение высшего руководства из органа отдающего приказы, в орган, способствующий принятию решений, использование среднего менеджмента как инициатора и движущей силы решения проблем, принятие решений на основе консенсуса, повышенное внимание к благополучию сотрудников. Расмотрение параметров японского менеджмента натолкнуло автора на идею о формировании некоей третьей альтернативы в понимании организаций (по сравнению с двумя, выделенными Мак-Грегором).

Организация типа Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуальным ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Организации типа Z работают эффективнее потому, что они свободны от неэффективных элементов бюрократии и достигают высокой степени согласованности. Организации такого типа, говорит автор, рассматриваются обычно как кланы, поскольку представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и разного рода узами (Ouchi, 1981, Оучи, 1984).

Работы Оучи внесли новый взгляд в рассмотрение организации, сменив подход от изучения индивидуума (как рабочего, так и менеджера) на целостный подход, который затем нашел отражение в организационно-культурных концепциях организации.

Задачам описания организации в усложняющемся мире отвечали концепции, которые стали рассматривать организацию не просто как организм, а по аналогии со сложными структурами, как возможно обладющие сильными компенсационными возможностями.

Исследования показали, что если из мозга крысы удалить до 90%, то это существенно не влияет на ее способность проходить лабиринт. Концепция организации как мозга, перерабатывающего информацию, была разработана Г. Симоном (Simon , 1947). Автор фиксировал проблему: принятие решений никогда не может быть полностью рациональным, потому что люди: (а) действуют на основе неполной информации о имеющихся возможностях и последствиях; (Ь) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; (с) неспособны точно оценить результаты. Поэтому организации должны стремиться к "ограниченной рациональности" "подходящих" решений, используя простые "правила большого пальца", ограничивая поиск информации и контролируя результаты (с помощью целей и задач), а не поведение (с помощью правил и программ).

Эти требования были переформулированы в четыре ключевых принципа системы в отношении коммуникации:
1) система должна иметь способность отслеживать значимые элементы внешней среды;
2) она должна быть способной соотнести эту информацию со своими нормами;
3) она должна быть способна замечать значимые расхождения с нормой;
4) она должна быть способна в этом случае производить корректирующие действия.

Если эти принципы организации коммуникации реализуются, то система способна учиться. Но чтобы быть способной учиться, необходима еще одна петля обратной связи, которая на шаге сравнения с нормой ставит вопрос о том, годится ли эта норма.

Как реализовать "вторую петлю"? Автор предлагает следующие шаги:
1. Поощрять открытость и рефлексивность, признавая ошибки неизбежными в сложной среде: "можно списывать легитимные ошибки на необходимое обучение".

2. Побуждать такие способы анализа, которые признают возможность разных подходов, конструктивные конфликты и дебаты между разными точками зрения. Это часто приводит к переопределению целей, вопросу "каким бизнесом мы занимаемся?"

3. Избегать того, чтобы структура деятельности определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем конкретно то, что нужно сделать.

4. Создавать организационные структуры и процессы, способствующие проявлению этих принципов (Simon, 1947).

Для понимания самой метафоры мозга можно использовать дополнительные образы, например, образ голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом. Различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация, а связи, причем в каждый момент они создаются в избыточном количестве. В рамках реализации подобных принципов были сформулированы идеи голографического дизайна организации. Принципы голографического дизайна организации предполагают: хранение целого в каждой части, создание избыточности связи, формирование одновременно специализации и генерализации, развитие способности к самоорганизации (Morgan, 1986).

Середина 70-х годов ознаменовалась новым изменением в парадигмах деятельности организаций. Ища резервы повышения эффективности, компании стали отказываться он покупки рабочего времени работников и все более пропагандировали новые модели труда. Известные с XIX века модели трудового поведения стали исчезать, а им на смену пришли иные. По описаниям Чарльза Хэнди (Хэнди, 2001, 2002; Handy, 1981) изменилось само понимание слова «работа» и ему на смену пришли три разных формы ее организации: 1) оплачиваемая работа на какой-либо должности, включая самостоятельную занятость в течение всего рабочего дня, 2) дополнительная работа, которую мы делаем на стороне, желая получить дополнительный доход, 3) работа даром, то есть совершаемая бесплатно (например, волонтеры).

Вследствие этого изменились и модели организации, которые автор описывает в виде трилистника. Первый центральный лист объединяет стержневых работников организации, сумма их компетенций и отличает одну организацию от другой, на них держится организация - они ее профессиональный стержень. Второй лист - те, кто работает по контракту, выполняя, как правило вспомогательные функции, их статус в организации, система вознаграждения и социальный пакет - совершенно другой. Зачем вкладываться в людей, которые завтра могут уйти в другую компанию. Третий лист -гибкая рабочая сила, те кто работает неполный рабочий день и временные работники. Для повышения гибкости организации, она все чаще прибегает к помощи такого персонала, который может быть ликвидирован в любой момент, но который обеспечивает возможность гибкой реакции на вновь возникающие запросы рынка.

Так, организация, почувствовав потребность клиента, может организовать систему субподряда, привлечь к реализации новой потребности другую организацию, установив с ней временные отношения. С другой стороны, движущей силой организационного развития становится индивид, тот представитель первого (центрального) листа трилистника, который становится, своего рода, «самосозидающимся проектом», инициируя развитие и организации в целом (Хэнди, 2001).

Другой детерминантой коренной смены организационной парадигмы стало усложнение внешней ситуации, мало поддающейся планированию и предсказанию. Многие прежние закономерности работы рынков, технологического развития перестали действовать и усердное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже не срабатывало. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях трудно предсказуемых внешних изменений.

Запрос на полный текст диссертации по психологии присылайте на kulseg@mail.ru



КСМ: продвижение сайтов
Пишите нам
X